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        HR如何成为业务伙伴:HRBP的关键方法和实践

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        • 开课时间:2019年05月21日 09:00 周二 已结束
        • 结束时间:2019年05月22日 17:00 周三
        • 开课地点:上海市
        • 授课讲师: 范老师
        • 课程编号:378339
        • 课程分类:人力资源
        •  
        • 收藏 人气:235
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        课程大纲:

        第一章:HRBP的工作思路

        1、人力资源如何为业务创造价值?

        ?? 形成outside-in的视角与习惯

        ?? 深刻理解业务需求

        ?? 提供经过深?#38469;?#34385;的解决方案助力业务成功运作

        2、人力资源的工作开展要以业务为?#34892;模?#20154;力资源的工作目标是助力业务成功。

        3、人力资源的演进? 执行者 ? 专业人员 ? 业务伙伴

        ?? 从人员行政管理

        ?? 到人力资源管理

        ?? 再到战略人力资源管理

        4、为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜

        ?? 减少事务性工作

        ?? 增加策略性工作

        ?? 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

        ?

        第二章:HRBP的组织保障

        1、HRBP(业务伙伴)

        ?? 组织设置模式

        ?? 职责

        ?? 提供业务导向的HR解决方案

        ?? 推动HR流程循环

        2、HRCOE(领域专家)

        ?? 组织设置模式

        ?? 职责

        ??? 设计HR政策、流程和制度

        ??? 对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案

        3、HRSSC(人事服务共享?#34892;模?/p>

        ?? 组织设置模式

        ? 职责

        ??? 交付行政事务性的HR服务

        ??? 优化运营

        4、华为实践:HRBP的组织设置

        ?

        第三章:HRBP的?#24039;?#32844;责

        1、战略伙伴:Strategic Partner

        ?? 做什么?

        ? 有什么价值?

        ?? 案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据?#34892;?#20132;换机)。

        2、HR解决方案集成者:HR Solutionintegrator

        ?? 做什么?

        ?? 有什么价值?

        ?? 案例:某产品线人力资源?#31354;?#23545;基层管理者做转身辅导。

        3、HR流?#28120;?#20316;者:HR Process Operator

        ?? 做什么?

        ? 有什么价值?

        ?? 案例:某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。

        4、关系管理者:Relationship Manager

        ?? 做什么?

        ? 有什么价值?

        ?? 案例:某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。

        5、变革推动者:Change Agent

        ?? 做什么?

        ?? 有什么价值?

        ?? 案例:某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)

        6、核心价值观传承的驱动者:Core Value

        ?? 做什么?

        ?? 有什么价值?

        ?? 案例:某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。

        ?

        第四章:HRBP的工作切入点:理解业务、识别痛点

        (一)BLM(Business Leadership Model)业务领先模型

        1、 什么是BLM

        是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架,同时也是人力资源深刻理解业务,准确挖掘业务需求与痛点,制定人力资源解决方案,推动业务成功的工具与框架。

        2、战略制定

        ?? 战略意图:

        ?? 市场洞察:

        ?? 创新焦点

        ?? 业务设计

        3、战略执行

        ?? 正式组织

        ?? 人才

        ?? 氛围与文化

        ?

        第五章:解决痛点:员工任职管理

        1、专业岗位任职管理体系

        ?? 任职通道

        ?? 任职资格

        ?? 人岗匹配

        2、专业岗位任职通道

        ?? 建立既长又宽的技术人才职位发展序列,牵引技术员工愿意在技术岗位上长期?#20013;?#21457;展。

        ?? 案例分析:华为公司技术岗位任职通道

        3、专业岗位任职资格管理

        ?? 建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系,帮助员工准确识别自?#19994;?#21069;的技术能力水平,?#19994;讲?#36317;,不断提升自我。

        ?? 案例分析:华为公司技术人才任职标准

        4、专业岗位人岗匹配

        ?? 建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿,自?#20309;?#33258;己的成长负责,?#34892;?#25552;升自己的技术能力。

        ?? 案例分析:华为公司人岗匹配实践

        ?

        第六章:解决痛点:教练式辅导

        1、案例分析:如何转变部门总监的意识,?#34892;?#24320;展组织能力建设

        2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战

        ?? 问题:

        我是人力资源,与业务管理者不在一个层面,无法对话。

        我是人力资源,不懂业务,怎么可能帮业务管理者解决问题呢。

        我是人力资源,管理经验还不如业务管理者丰富,怎么可能帮助业务管理者提升能力呢

        ?? 挑战:

        人力资源是否能够辅导业务管理者?

        人力资源该如何辅导业务管理者?

        3、教练式辅导的价值

        4、教练式辅导的招式套路:GROW

        ?? ?#29616;狦ROW(制定目标,了解现状、讨论方案、确定意愿)

        ?? 视频分析:辅导PL转变认识,改变做法

        ?? 教练式辅导本质

        教练式辅导就是“帮助?#20445;?#20854;本质?#21069;?#21161;他人学习、成长,主管要做催化剂,而不仅仅教他们如何去做。

        ?

        ?

        第七章:解决痛点:新上岗干部90天转身辅导

        1、案例分析:某公司莫地办事处经理转身辅导

        2、新上岗干部转身问题

        ?? 现象:依据原有的工作经验,保持原有的工作思路,继续原有的工作方式,去应对新的工作岗位,新的工作要求。

        ?? 结果?#20309;?#27861;适应新的工作环境,无法做好新的岗位工作。

        ?? 案例:某开发组长晋升为部门经理,无法适应新的岗位,造成部门工作不能顺利开展。

        3、 新上岗干部转身辅?#25216;?#20540;

        ?? 帮助新上岗干部调整?#24039;现?#36716;?#36824;?#20316;思路,快速适应新的岗位要求,做好新的岗位工作,成功转身。

        4、 新上岗干部转身理论

        ?? 新上岗干部的转身期长度

        ?? 新上岗干部的转身期特征

        ?? 新上岗干部的转身期挑战

        5、新上岗干部转身辅导

        ?? 新上岗干部的转身辅导阶段

        ?? 新上岗干部的转身辅?#25216;?#33021;

        ?

        第八章:解决痛点:诊断与辅导

        (一)概述:

        1、演练:帮助团?#21448;?#31649;小王识别痛点

        2、诊断价值:帮助管理者认识和理解业务的问题与需求,分析原因,制定系统科学的解决方案。

        3、诊断框架:

        ?? 诊断维度

        ?? 诊断问题

        ?? 诊断辅导

        (二)诊断维度?#21644;?#38431;诊断与辅导

        1、组织诊断案例:华为公司某产品线?#24067;?#37096;组织诊断

        2、团队诊断模型

        ?? 业务管理

        ?? 团队管理:人员管理、团队能力建设、团队氛围建设

        3、团队诊断过程:

        ?? 团队现状调查

        ?? 团队问题分析

        ?? 管理问题辅导

        ?? 管理改进辅导

        4、团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作?#23458;?#38431;诊断

        (三)诊断问题:组织气氛调查

        ?? 组织气氛调查运作机制

        ?? 组织气氛改进运作机制

        ?? 组织气?#25112;?#35774;工作经验

        (?#27169;?#35786;断辅导:MFP:经理人反馈计划

        1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法,通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。

        2、MFP实施三大步骤

        ?? 认真的报告解读是起点

        ?? 富有成效的反馈会议是关键

        ?? 后续的行动真正体现效果

        3、MFP关键特征

        ?? 聚焦“人员管理?#20445;篗FP是聚焦提升各级主管人员管理?#34892;?#24615;的专项反馈活动,用于提高主管的自我?#29616;?#20419;进主管在人员管理方面的自我改进(即如何领导人、管理人和发展人)。

        ?? 传递期望:该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。

        ?? 加强双向沟通:MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台,以益于建立更加高效的团队

        培训师介绍:

         
        范老师
        企业管理硕士,劳动?#21543;?#20250;保障部人力资源管理师 人力资源培训师 WMT (中国)资深培训讲师
        擅长领域
        领导力﹑管理技能﹑心理学﹑金字塔思维﹑企业战略管理﹑流程管理﹑人力资源﹑团队建设﹑职涯规划﹑九型人格
        ? 专业领域
        1.曾任讲师
        台湾经济部?#34892;?#20225;业处,台湾东海大学EMBA,台湾群益证券,江苏省江山制药
        2.现任讲师
        多家国内知名企业讲师、上海社科院人力资源管理师培训讲师、亚洲注册人力资源管理师培训讲师、交大EMBA、华东师范大学、复旦大学人力资源管理师培训讲师
        3.工作经历
        美资金融业大中华区首席人才官、品牌咨询公司董事总经理、台湾民营前两大上市制药厂、第一大婴童用品上市公司分别担任市场开发经理、营运经理、绩效薪酬经理、项目经理、人力资源经理、人力资源总监等职。
        4.目前担任
        某管理咨询公司合伙人、国内多家知名培训公司金牌讲师﹑特聘讲师、多家企业人力资源管理咨询顾?#30465;?br /> 5.专业资历
        22年的管理实际工作经验、10年企业咨询管理及培训经验,从事过大型制造业企业的目标计划制定与考核管理咨询项目、零售企业人力资源管理及培训开发咨询项目、职业讲师培训(PTT)等高级项目管理工作,集团企业的人力资源高级管理工作?#21462;?#20855;有多年的管理咨询和培训经历,并潜心研究过企业战略管理、人力资源管理、心理学、项目管理、企业绩效管理与平衡计分卡的运用;擅长于理论与实务的结合。
        ? 授课优势
        经历了多?#21046;?#19994;的管理实践;善于经验嫁接、创造性地解决问题。讲课以实战性强着称。主要是企业战略规划、战略性人力资源管理、绩效管理、薪酬设计、胜任素质模型及项目管理等课程。对于「九型人格」、「团队建设」、「职业素养」、「职业规划」、「领导力」、「管理技能提升」等相关领域课程,也有充分的授课经验。
        ? 授课特点
        授课幽默风趣,善于经验嫁接、创造性地解决问题。经历了多?#21046;?#19994;的管理实践,讲课以实战性强着称。
        ? 服务企业
        一、 汽车行业
        华晨宝马汽车 上海大众汽车 大众动力总成 上海通用汽车 东风雪铁龙福特长安马?#28304;?上汽大通 摩?#20154;?/div>

        本课程名称: HR如何成为业务伙伴:HRBP的关键方法和实践

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