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        论大中型企业集团信用风险管理体系的建立

        作者: 佚名  上传时间:2010-01-11  浏览:175
        [摘要] 随着我国经济从计划经济到市场经济的转型和进一步发展,商业信用将普遍存在并在各行业中广泛应用,由此对企业经营产生的积极和消极的双重影响?#25214;?#20984;现。因此,如何建立一套科学、系统的企业信用风险管理体系,?#22278;?#26029;增强企业盈利能力、降低企业经营风险和对企业可?#20013;?#21457;展具有重要的战略意义。

        随着我国经济从计划经济到市场经济的转型和进一步发展,商业信用将普遍存在并在各行业中广泛应用,由此对企业经营产生的积极和消极的双重影响?#25214;?#20984;现。因此,如何建立一套科学、系统的企业信用风险管理体系,?#22278;?#26029;增强企业盈利能力、降低企业经营风险和对企业可?#20013;?#21457;展具有重要的战略意义。

        一、当前企业信用风险管理中普遍存在的问题

        我国大多数大中型企业都被高额应收账款这一“毒瘤”所困扰。?#31185;?#21407;因,主要是我国大中型企业缺乏对应收账款进行系统性的管理,即从销售财务回款业务流程之间缺乏一套科学的、系统性的信用风险控制体系。格瑞德咨询认为从企业内部来看,主要存在如下几方面原因:

        ?#20445;?#29255;面追求销售业绩增长。在买方市场和赊销方式下,许多企业过分追求市场占有率,通过赊销刺激销售的快速增长,但其背后的财务状况逐步恶化,应收账款急速上升,销售费用不断增加,呆账、坏账上升,企业利润下降。此时若在企业扩张期,企业固定资产、流动资产的投入力度增大,企业可能背上高额负债,从而引发极大的经营风险和财务风险。?#29575;?#19978;,许多企业销售部门为了应付公司的业绩考核,不顾企业长远利益,急功近利,或迫于市场竞争压力,单纯追求销售额增长,最终却偏离了企业盈利和合理的净现金流量这些企业最主要的财务目标。强化企业信用风险管理,就是要在业绩增长和风险控制之间不断博弈和均衡,以求二者的协调和一致,确保企业获取高质量?#25214;?#36825;一根本目标的实现。

        2.缺乏独立的信用管理职能部门。在?#25191;?#20225;业治理结构中,应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部共同或其中之一部门承担的。然而实践中却常常出现如下问题:职责分工不清、相互扯皮、效率低下,在某些管理方面工作不到位,甚至出现管理真空现象;信用管理工作是一项涉及到销售和财务管理甚至法务管理的综合性工作,单独由财务部或销售部负责信用管理,最后只能导致忽视或只强调财务或销售一方面,很难两全兼顾;信用管理人员的专业知识和技能欠缺,缺乏系统性的管理思路。

        ?#24120;?#31649;理工作、管理重点严重滞后。我国大多数企业对应收账款的管理工作主要是将精力集中在销售以后形成的应收账款的催收管理上,且对应收账款的管理重点放在“追账”上面,而忽视对交?#23383;?#21069;和交易过程中的客户信用过程管理和控制。

        4.信用管理方法单一、手段落后。据调查,我国大多数企业缺乏掌握和能够运用?#25191;?#20808;进的信用管理技术和方法的人才。实际工作中,信用管理方法单一,不能按客户进行目标细分管理。销售部或财务部很少对客户的信用风险建立在?#29575;?#22522;础?#31995;?#31185;学评估和预测,交易中凭主观判断作决策,对授信条件缺乏科学的决策依据。

        二、建立?#25191;?#20225;业信用风险管理体系的?#22278;?br/>
        各级政府应充分重视?#25191;?#31038;会诚信体系和制度的建设和宣传,为企业创造一个公平的外部竞争环?#22330;?#21516;时,企业内部高层领导亦应重视建立和实施科学、系统的企业信用风险管理体系。格瑞德咨询认为,应从以下几个主要方面来进行客户信用风险管理。

        ?#20445;?#22521;养专业的信用风险管理人才。对大中型企业?#27492;担?#24314;立一支专业的信用风险管理团队,运用?#25191;?#20808;进的信用风险管理技术和方法,建立一套与企业销售和财务管理职能相链接的信用风险管理体系,是至关重要的。信用风险管理的人力资源开发、建设?#22242;?#20859;,是关系到企业能否顺利长远发展的大事,企业领导应予以高度重视。

        2.建立独立于财务、销售的信用管理职能和组织结构。将企业信用管理授权财务部门或销售部门或两者共同管理,在职能或专业技术上存在先天的不足:信用管理是一套有别于销售管理或财务管理的独立的科学管理体系,它有一套自成体系的方法、技术和业务流程;增加了对企业财务部或销售部绩效考核的?#35759;齲?#19981;利于发挥财务人?#34987;?#38144;售管理人员的工作积极性;部门内部管理目标、职责和权利不配套,而且部门间在信用管理?#20808;?#23569;协调和?#20302;ǎ?#32570;少独立的信用管理流程和专业化分工。为此,结合国际上企业使用管理的趋势和经验,设立独立于销售部、财务部的信用管理职能部门,让信用部门承担和协调整个企业的信用管理工作是一个?#34892;?#30340;管理方式。具体操作方案如下:

        首先,在企业组织上建立一个由财务总监或相关副总经理直接领导下的独立的信用管理部门,该部门主要职能是负责建立企业全面信用管理和评估体系,充?#20013;?#35843;企业销售与财务目标,在企业内部形成一个科学的风险制约机制,防止任何部门管理人员片面追求本部门利益最大化而损害企业整体利益的决策机制。

        其次,将信用管理部门的各项职责与销售部、财务部、采购部等各部门的信用管理工作,按照不同的管理目标和特点进行合理的分工。

        最后,已成立的专职的应收账款清欠部门划归信用部门统一领导,以便信用部门更加专业化地开展各项工作。

        ?#24120;?#24314;立系统化,规范化的信用管理制?#21462;?#25353;照流程化管理并结合企业内部控制原理,信用部门除应建立严谨的、科学的内部工作流程之外,还应从事前、事中、事后实施不同的信用控制策略。

        第一阶段:事前控制―做好客户资信调查及评级工作。在确定授信和交?#29366;?#25104;之前,信用部门应充分收集与客户信用相关的资信信息并作出合理的风险评估。为此,信用部门应做好如下几方面工作:

        一是客户信用信息的收集。这方面的资料包括财务信息和非财务信息;定性资料和定量资料;企业经营、战略及高层领导者个人信誉方面情况;企业获得的各种荣誉或评级证书,如企业银行信用等级、工商管理部门评定的资料包括财务信息和非财务信息;定性资料和定量资料;企业经营、战略及高层领导者个人信誉方面情况;企业获得的各种荣誉或评级证书,如企业银行信用等级、工商管理部门评定的合同履行等级及财政税务部门评定的各种财务会计和纳税等级证书,等?#21462;?#36164;?#31995;?#21462;得得途径有:客户、有关企业的报道资料、工商、税务、会计师事务所等部门及企业自身历?#26041;?#26131;的数据,其中有一个重要的途径是借助第三方信用管理机构如格瑞德咨询的资信调查服务,为企业的信用管理工作生成专业的信用报告,以便更好的帮助企业进行信用决策。

        二是对客户资信评级分类管理。建立客户资信评级模型,将考核指标体系分为定性和定量指标,对每一指标根据其与企业信用的相关程度赋予不同的权重,同时?#22278;?#21516;的指标给定不同的指标区?#20301;?#31561;级,并对对应的区段和等级给予标准分数,据此计算客户的加权平均分数。最后,根据标准分数区段划分不同的信用等级。

        由于对客户进行信用信息的调查、整理、和评级工作对手工操作较为繁琐,所以,越来越多的企业开始选择格瑞德咨询提供的信用管理软件,其中设置好相关参数并加权平均后,对客户的评级结果是自动给出的。这一做法,极大了减轻了信用评估人员的工作压力,?#24067;?#23569;了人为错误的可能。

        并且,从事物发展的角度来看,客户的资信状况是随着市场和经营变化同时变化的,所以,加强对客户的监控,即使对新的信用信息进行评估是必要的。对一些管理规范的企业?#27492;担?#24815;常的做法?#21069;?#24180;或者一年对客户的资信状况和评级要做一次更新,至少一年要做一次!

        三是建立客户信用政策。根据企业能够承担经营风险的大小和竞争对手的信用政策,并考虑企业领导人对信用风险的好恶,?#22278;?#21516;的信用等级制定不同的信用政策,如?#22278;?#21516;等级的客户享受不同的信用期、信用额?#21462;?#29616;金折扣?#21462;?#22235;是客户资信档案的建立和维护。信用部门应重视对客户资信资?#31995;?#20998;类、归档和保管,并定期对老客户的资信材料进行更新和补充。

        第二阶段:事中控制―审批授信标?#25216;?#21457;货控制。在信用执行阶段,应建立如下控制点:

        一是建立企业审批授信流程、各部门职责和权限,以防止个别部门或人员借管理?#31995;?#25511;制薄弱?#26041;?#35851;私利,对特殊情况或客户实行高层领导特批制。

        二是对销售部门的业绩考核不局限于签单等单项指标,同时应将应收账款、销售费用等指标纳入考核体系,以便在销售前即减少应收账款风险。

        三是在发货时对没有收到的货款延长发票开具时间,开票按实际收款金额开具发?#34180;?#29305;别是分期收款发出商品业务必须实施此项控制。

        第三阶段:事后控制―应收账款资金回笼监控。

        前两个阶段主要是为提高应收账款质量而作出的努力,应收账款形成后还应做好下列工作:

        一是从人员上,配备一定数量的专职应收账款专?#20445;?#24314;立应收账款催收、管理绩效考核制度,引进报酬与工作绩效挂钩的?#32972;?#28608;励机制。

        二是从工作方法上,建立一套应收账款管理系统,如编?#20174;?#25910;账款催收技巧手册并对收款专员进?#20449;?#35757;;定期的账龄分析;定期与客户对账,确保双方账面无误并动摇客户?#38505;?#30340;信?#27169;?#23545;应收账款金额进行分类管理,不同区段金额的应收账款和账龄长短不同的应收账款实施不同的催账、监控及处置策略。

        最后,对信用系统制度的制订、授信标准的审批及应收账款的催收、管理均应按照成本与效益原则,结合企业自身的行业特点、产品竞争地位和管理水平进行决策.信用管理体系的建立,对任?#25105;?#23478;企业都是不一样的,所以,建立适合自身发展需要的信用风险管理体系,才是最重要的。

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